表現

企業(yè)的組織危機存在多種表現形式，以下任何一種情形的出現都值得重視。

1．管理體制不完善，內部控制存在缺陷

制度是企業(yè)組織正常運行的保障。當組織發(fā)展到正規化階段，其制度的完備率一般要達到80%以上?？v觀(guān)一些“井噴式”短命公司，往往熱衷于市場(chǎng)開(kāi)拓和市場(chǎng)炒作，疏于制度化、規范化建設。

(1)管理體制不完善。一些企業(yè)的制度管理是“人治”而不是“法制”，企業(yè)在決策、激勵、約束和績(jì)效考評體系等方面制度不全面；在人力、資金和技術(shù)研發(fā)等關(guān)鍵資源的配置方面，缺乏有效的組織管理系統，導致管理混亂。這些都抑制了企業(yè)業(yè)務(wù)的擴展，導致企業(yè)出現危機。

(2)內部控制機制存在缺陷是許多企業(yè)組織危機的根源和基本表現，具體表現為以下兩個(gè)方面：

第一，治理結構不完善。股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )和總經(jīng)理之間缺乏有效的制衡。許多公司，董事會(huì )與經(jīng)理層高度重合，決策與執行集于一身，缺乏有效的制衡機制；不少公司監事會(huì )形同虛設，上市公司的獨立董事成為“人情董事”、“花瓶董事”，沒(méi)有發(fā)揮很好的監督作用；股權過(guò)于集中，有的國有股一股獨大，不少甚至超過(guò)80%。

第二，風(fēng)險控制的機構與制度建設滯后，監管乏力，導致管理上漏洞百出。英國老牌銀行巴林銀行的破產(chǎn)，正是一個(gè)鮮活的實(shí)例。

2．信息傳遞不暢通，內部交易費用高昂

信息不暢通，上傳下達效率低下，使組織對自身的癥狀以及市場(chǎng)的變化反應麻木，不能及時(shí)做出決策，延誤戰機，錯失良機，導致危機；同時(shí)，內部交易成本和管理成本也會(huì )伴隨著(zhù)信息的不暢通而增加。

(1)機構臃腫。過(guò)分強調職能管理是造成企業(yè)機構臃腫的主要原因。機構臃腫表現為組織層次繁多，部門(mén)林立，負責執行信息傳遞和監督基層員工的中間層次的管理人員眾多，等級森嚴；機構臃腫，管理層次過(guò)多，致使企業(yè)管理成本過(guò)高，部門(mén)間橫向溝通過(guò)少，沖突多，協(xié)調難，組織效率低下；同時(shí)信息上下傳遞鏈有障礙，致使信息失真和滯后。

(2)官僚主義盛行。由于各職能部門(mén)的運轉成本通常由整個(gè)企業(yè)負擔，而管理者總希望增加下屬人員的數目以獲得更大的威望和影響，使得各部門(mén)天然有擴張傾向，理所當然地“享有”對某些職能的“壟斷”，從而滋生官僚習氣。主要表現為：大量文書(shū)性計劃、多級程序的報告和經(jīng)常性會(huì )議。這樣會(huì )致使下層經(jīng)理員工的積極性和創(chuàng )造性受挫，決策及制度得不到有效貫徹和執行。

(3)部門(mén)本位主義嚴重。追求部門(mén)利益的最大化將導致部門(mén)本位主義現象，影響企業(yè)整體目標的實(shí)現進(jìn)程和企業(yè)的整體效益，使企業(yè)陷入危機。由于不同職能部門(mén)具有不同的任務(wù)目標和考核標準，每個(gè)部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的工作，并以達到上級滿(mǎn)意為標準，導致各部門(mén)追求利益最大化的過(guò)程互相沖突，部門(mén)利益最大化未必帶來(lái)企業(yè)整體利益最大化。比如，生產(chǎn)部門(mén)為追求單位產(chǎn)品生產(chǎn)的低成本，傾向于擴大生產(chǎn)規模，但生產(chǎn)規模的擴大卻造成產(chǎn)成品的大量積壓，給物流部門(mén)造成巨大的倉儲壓力；物流部門(mén)為降低運輸費用，對不同區域市場(chǎng)的供貨必須湊足整車(chē)才發(fā)運，打亂了銷(xiāo)售部門(mén)的促銷(xiāo)計劃；銷(xiāo)售部門(mén)為了提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)而采用各種促銷(xiāo)手段的結果是，產(chǎn)品在一年內的某一時(shí)期銷(xiāo)售數量迅速增加，造成這一時(shí)期生產(chǎn)部門(mén)的超負荷運轉，但由于市場(chǎng)容量的限制，其他時(shí)期銷(xiāo)售量又大為減少，造成生產(chǎn)能力利用不足等。部門(mén)沖突，內部惡性競爭，使企業(yè)內部費用猛增。

(4)業(yè)務(wù)流程被人為割裂。企業(yè)內的各職能部門(mén)，如同“鐵路警察，各管一段”，將完整的業(yè)務(wù)流程分割在多個(gè)職能部門(mén)，使得每個(gè)職能部門(mén)所從事的工作只是其中的一部分。業(yè)務(wù)流程被人為割裂造成以下不良后果：

第一，為了使業(yè)務(wù)流程各環(huán)節銜接起來(lái)，需要許多管理人員作為企業(yè)管理的信息儲存器、協(xié)調器和監控器，使得業(yè)務(wù)流程的大部分時(shí)間耗費在部門(mén)之間的銜接工作上。

第二，業(yè)務(wù)流程在各部門(mén)之間的順序流動(dòng)，使得必須完成上一環(huán)節的工作才能進(jìn)入下一環(huán)節的工作，一旦某個(gè)環(huán)節出現延誤，很可能造成延誤的累積，延誤程度進(jìn)一步加強，造成市場(chǎng)反應遲緩。

第三，缺乏對整個(gè)業(yè)務(wù)流程負責的機構或人員，對于業(yè)務(wù)流程中出現的問(wèn)題，部門(mén)之間容易扯皮，責任不清。

第四，各部門(mén)之間可能增加很多重復勞動(dòng)。

組織的慣性障礙，使組織結構不能與企業(yè)的成長(cháng)階段或企業(yè)戰略革新相適應，同時(shí)阻礙了組織文化的發(fā)展，使員工適應性降低。

(1)組織的結構形式不能隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)而及時(shí)做出創(chuàng )新調整。沿襲已經(jīng)陳舊的組織體系，組織管理中迷戀過(guò)去的經(jīng)驗或“山大王”式的獨斷專(zhuān)行方法。這種現象在我國的國有企業(yè)中表現得特別明顯。有些國有企業(yè)改制上市，雖然名義上改制，組織體系表面上進(jìn)行了轉換，但實(shí)質(zhì)上仍然是“舊瓶裝新酒”，更有甚者，只是換了個(gè)牌子，改個(gè)稱(chēng)號，廠(chǎng)長(cháng)變董事長(cháng)，其余基本不變。

(2)以現有固定不變的組織形態(tài)去應對不同的企業(yè)創(chuàng )新活動(dòng)。組織形態(tài)是企業(yè)組織系統的整體模型。據Jiro Nonaka的研究，不同的創(chuàng )新需要不同的組織形態(tài)，而許多大型或老化企業(yè)因組織形態(tài)的不靈活而扼殺了創(chuàng )新。例如，日本的佳能、豐田等知名企業(yè)，針對組織形態(tài)可能妨礙組織創(chuàng )新這種現狀，采用“分離組織”的辦法，即一旦面臨一項新技術(shù)時(shí)，就專(zhuān)門(mén)建立一個(gè)小組，把專(zhuān)門(mén)小組搬到新的地方，以免專(zhuān)門(mén)小組受到現有組織的妨礙，并要求小組成員打破原有組織的束縛，放手進(jìn)行創(chuàng )新。

(3)扼殺創(chuàng )新的組織文化氛圍。由于分工過(guò)細，使得員工工作內容單調，無(wú)法學(xué)到新的知識，缺乏挑戰性和成就感，長(cháng)此以往，導致員工安于現狀，工作缺乏積極性、主動(dòng)性和責任感，組織的創(chuàng )新能力因此大大降低。同時(shí)，在一些組織中，傳統至高無(wú)上，“文牘主義”盛行，新員工和新想法往往受到抵制，閃耀的思想火花被指責為荒謬怪誕，將創(chuàng )新扼殺在搖籃之中。

階段性特征

階段性的企業(yè)危機是企業(yè)在不同發(fā)展階段所產(chǎn)生的組織結構上的不適應。企業(yè)只有及時(shí)采取有效的處理措施，順利渡過(guò)自身成長(cháng)中各個(gè)階段的企業(yè)危機，才能有長(cháng)遠的發(fā)展。

企業(yè)組織危機較多地發(fā)生在企業(yè)由一個(gè)階段向另一個(gè)階段轉化的時(shí)期，它的產(chǎn)生往往阻礙企業(yè)的進(jìn)步，制約企業(yè)的發(fā)展，危及企業(yè)的生存。因此，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，必須時(shí)刻注意企業(yè)組織結構上和企業(yè)發(fā)展階段不相適應的地方，以便采取有效的措施，及時(shí)消除組織危機對企業(yè)發(fā)展的制約。

按照可持續發(fā)展理論和企業(yè)組織危機階段性特點(diǎn)，我們可以把一個(gè)企業(yè)的成長(cháng)過(guò)程劃分為創(chuàng )業(yè)階段、成長(cháng)階段、成熟階段以及可持續發(fā)展階段。

企業(yè)在其四個(gè)發(fā)展階段容易遭受不同的組織危機的侵襲，如下所示。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段容易遭受不同的組織危機的侵襲

創(chuàng )業(yè)期

管理決策的科學(xué)性小，隨機性大

管理人員缺乏科學(xué)的管理技能，全憑經(jīng)驗管理

管理人員身兼數職，工作壓力大

規章制度不健全，缺乏有效的控制和激勵

容易對市場(chǎng)信息做出錯誤的判斷

成長(cháng)期

上層管理人員管理專(zhuān)制

中下層管理人員缺乏自主權

職能部門(mén)建設中的責、權、利不夠明確

內部控制跟不上企業(yè)變革的速度

部門(mén)之間的溝通不夠正式、連貫

勞動(dòng)重復、管理混亂、組織管理效率低下

成熟期

本位主義、官僚主義抬頭

內部控制機制不夠健全

部門(mén)之間協(xié)調程序繁多

信息上傳下達效率低下

因組織慣性，組織創(chuàng )新受到遏制

非正式團體的出現，增加了管理的難度和內部費用

可持續發(fā)展期

戰略決策的失誤，將可能導致企業(yè)的破產(chǎn)

“大企業(yè)病”的盛行

組織內部控制容易出現“尾大不掉”的現象

組織渙散

組織創(chuàng )新動(dòng)力不足

規章制度過(guò)細，員工容易喪失積極性

為對付可能發(fā)生的組織危機，企業(yè)在其生命周期中，應依據每一階段的特點(diǎn)，采用與之適應的組織結構和治理方式，如表1所示。

表1 企業(yè)生命周期各階段的組織結構和治理特征

1．創(chuàng )業(yè)期的組織危機——領(lǐng)導危機

創(chuàng )業(yè)期作為企業(yè)發(fā)展的初始階段，一般經(jīng)歷較短的時(shí)間。在該階段，企業(yè)的各項管理工作都處于不穩定、不規范的狀態(tài)，表現在組織結構上更為明顯：

(1)采用非正式的組織結構，各個(gè)部門(mén)大多是臨時(shí)性的，通常一個(gè)部門(mén)承擔著(zhù)多項職能，負責多方面的管理工作。

(2)采用非正式的信息溝通方式，主要依靠員工相互間直接的信息傳遞，且多是口頭上的。

(3)尚未建立起健全的企業(yè)規章制度，企業(yè)管理活動(dòng)的控制主要依靠創(chuàng )業(yè)者的親自監督，創(chuàng )業(yè)者必須事必躬親。

(4)企業(yè)組織管理的重心集中在產(chǎn)品的制造、技術(shù)和銷(xiāo)售部門(mén)，而對企業(yè)其他方面的管理活動(dòng)缺乏足夠的重視。

在創(chuàng )業(yè)期的末期，企業(yè)可能會(huì )遇到第一次組織危機——領(lǐng)導危機。由于企業(yè)規模的擴大和人員的增加，導致企業(yè)臨時(shí)的、非正式的組織結構越來(lái)越不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，突出表現在企業(yè)領(lǐng)導人缺乏相應的管理技能和技巧，失去對企業(yè)管理活動(dòng)的有效控制，特別在人員、資金和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及維護等方面的管理活動(dòng)會(huì )出現較大的}昆亂。若不及時(shí)采取有效的處理措施，企業(yè)的管理有可能出現全面失控的局面，企業(yè)的發(fā)展也可能就此而終。

解決企業(yè)的領(lǐng)導危機最有效的方法就是為企業(yè)尋找一個(gè)強有力的、善于管理的領(lǐng)導人，以便引進(jìn)必要的管理方法和技能，使企業(yè)的組織建設較快地走上正規化。其基本途徑有兩個(gè)：

(1)創(chuàng )業(yè)者自己學(xué)會(huì )當管理者，通過(guò)參加相關(guān)的培訓和學(xué)習，掌握一定的管理技能和方法，把自己從一個(gè)技術(shù)型的領(lǐng)導人轉變?yōu)楣芾硇偷念I(lǐng)導人。

(2)聘請職業(yè)的經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人由于有豐富的管理經(jīng)驗，能夠較為迅速地扭轉企業(yè)混亂的管理局面，使企業(yè)走上規范的組織發(fā)展道路。

2．成長(cháng)期的組織危機——專(zhuān)制危機

企業(yè)克服領(lǐng)導危機進(jìn)入成長(cháng)期，會(huì )面臨較大的機遇，此時(shí)是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段。此時(shí)，企業(yè)組織結構的特點(diǎn)是：

(1)逐步建立起正式的組織結構，依據企業(yè)管理的需要，劃分不同的職能部門(mén)，使各級管理人員都有明確的分工，承擔相應的職責。

(2)嘗試建立正式的信息溝通渠道，使企業(yè)的橫向溝通與縱向管理有正式的信息通路，開(kāi)始采用一些書(shū)面的溝通形式。

(3)建立健全的企業(yè)規章制度，使企業(yè)的各項管理活動(dòng)都有章可循，不再需要企業(yè)領(lǐng)導人的親自監督。

(4)采用集權的組織管理模式，企業(yè)的決策權力較多地集中于企業(yè)領(lǐng)導人及其高級助手，中下層管理人員只是被動(dòng)地執行任務(wù)，缺乏相應的決策權力和處理問(wèn)題的主動(dòng)性。

這時(shí)期的組織結構，開(kāi)始時(shí)是適應企業(yè)管理需要的，企業(yè)也會(huì )有一個(gè)相當長(cháng)的穩定發(fā)展時(shí)期，甚至是突飛猛進(jìn)。但隨著(zhù)企業(yè)規模的進(jìn)一步擴大，就可能遇到企業(yè)的第二次組織危機——自主危機，即中下層管理人員缺乏自主權力的危機。這是由于隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大、產(chǎn)品的多樣化，企業(yè)的管理活動(dòng)趨于復雜化，對決策時(shí)效性的要求越來(lái)越高，中下層管理人員迫切需要一定范圍和一定時(shí)效的決策權力，以抓住稍縱即逝的市場(chǎng)機會(huì )和處理一定范圍內的突發(fā)事件，避免企業(yè)的損失。而此時(shí)的企業(yè)領(lǐng)導人往往還沒(méi)有擺脫集中發(fā)號施令的習慣，且認為中下層管理人員缺乏自主能力而不愿意下放權力，因而造成了中下層管理人員缺乏相應的自主權力。

解決自主危機的有效途徑就是實(shí)行分權，依據管理的需要或不同部門(mén)的職能需要，把管理權限適當分散，使企業(yè)的中下層也具有相應的決策權力，以增強其管理的時(shí)效性和靈活性，這樣既解決了企業(yè)的自主危機，又可以調動(dòng)中下層管理人員的工作積極性，對企業(yè)的發(fā)展會(huì )有很大的推動(dòng)作用。

3．成熟期的組織危機——效率危機

(1)成熟期的組織具有的特點(diǎn)

①實(shí)行集權和分權相結合的組織結構，高層管理主要從事經(jīng)營(yíng)戰略和重大的財務(wù)、人事決策，以及處理企業(yè)重大的突發(fā)事件，日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權由中下層管理人員行使。

②企業(yè)規章制度進(jìn)一步健全并得到嚴格的執行，組織結構日益專(zhuān)業(yè)化、制度化和規范化，企業(yè)管理更為嚴密，以充分適應分權后企業(yè)管理形勢的需要。

③建立了正式的信息溝通渠道，形成了完善的信息溝通網(wǎng)絡(luò )，書(shū)面的、電子化的信息溝通方式太大增加。

④企業(yè)組織結構日益膨脹，在一定程度上出現了職能重疊和交叉現象。

在成熟期的末期，企業(yè)可能會(huì )遇到第三次組織危機——效率危機，突出表現在企業(yè)的管理效率日益下降，管理中的各種書(shū)面文件如計劃、報表、條例、報告越來(lái)越多，上級的各種指示、指令滿(mǎn)天飛，上級的決策也要經(jīng)過(guò)相當長(cháng)時(shí)間的運行才能到達執行人，且部門(mén)間的橫向協(xié)調越來(lái)越困難，相互間推諉、扯皮現象不斷，企業(yè)的信息通路嚴重阻塞，形成一定程度的混亂，企業(yè)管理的成本和費用急劇增加，而代表企業(yè)效益的數量指標卻呈下降趨勢，嚴重制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

(2)解決企業(yè)效率危機的舉措

①簡(jiǎn)化企業(yè)的組織結構，減少企業(yè)組織層次，縮短企業(yè)信息溝通的渠道，采取現代化的信息管理模式，使企業(yè)信息暢通無(wú)阻，形成上通下達的企業(yè)信息運行環(huán)境；

②采取更為實(shí)用、有效的組織結構，如事業(yè)部制、矩陣制，使企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理權力進(jìn)一步分散，從根源上減少上下級間的各種請示、匯報和指令，使企業(yè)的管理更具柔性和靈活性；

③大力提倡相互協(xié)作和配合的觀(guān)念，強調部門(mén)間相互服務(wù)的重要性，加強部門(mén)間的橫向溝通和聯(lián)系，使之相互理解和信任，杜絕部門(mén)間的推諉、扯皮現象，使企業(yè)橫向協(xié)調更加容易。

4．可持續發(fā)展期的組織危機——戰略決策危機

可持續發(fā)展期是企業(yè)向更高層次和更高境地發(fā)展的時(shí)期，這一時(shí)期對企業(yè)的管理水平要求很高，企業(yè)的組織結構應具有以下特點(diǎn)：

(1)組織結構的易變性，企業(yè)的組織結構沒(méi)有固定的模式，經(jīng)常隨著(zhù)企業(yè)管理環(huán)境的變化或管理的需要而改變，頻繁設立或撤銷(xiāo)相應的部門(mén)，且臨時(shí)性的部門(mén)較多。

(2)企業(yè)的高層管理人員相對較少且穩定，中下層管理人員數量龐大，但富于流動(dòng)性，經(jīng)常在不同的部門(mén)間或不同的區域間進(jìn)行調動(dòng)。

(3)在企業(yè)的管理活動(dòng)中強調團隊精神，鼓勵合作和幫助，成績(jì)的評定和獎勵主要依據管理小組的總體成績(jì)，而非個(gè)人成績(jì)。

(4)在管理活動(dòng)中鼓勵創(chuàng )新精神，反對僵化守舊，注重對員工進(jìn)行創(chuàng )新教育，并采取有效措施刺激員工的創(chuàng )新欲望。

企業(yè)能夠發(fā)展到這一階段，企業(yè)的規模和實(shí)力都已經(jīng)相當強大，對市場(chǎng)環(huán)境有極強的適應能力，一般的風(fēng)險都能進(jìn)行有效的化解，可能的組織危機會(huì )來(lái)自于企業(yè)領(lǐng)導人的戰略決策，我們不妨稱(chēng)之為戰略決策危機。企業(yè)戰略的制定涉及企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，若企業(yè)領(lǐng)導人對未來(lái)環(huán)境發(fā)展趨勢不能做出正確的預測，制定出不適應企業(yè)發(fā)展的戰略方案，就會(huì )使企業(yè)的發(fā)展誤人歧途。比如盲目的多元化和對外擴張，或過(guò)于保守而縮手縮腳，都會(huì )使企業(yè)的發(fā)展遭遇紅燈，甚至是嚴重的倒退和滑坡，使百年基業(yè)毀于一旦。

解決企業(yè)的戰略決策危機，除了要求企業(yè)領(lǐng)導人有高超的決策藝術(shù)外，更重要的是要嚴格遵循科學(xué)的戰略制定程序：

(1)識別和鑒定企業(yè)現行戰略，只有在確認現行戰略不適用時(shí)，才有必要制定新的企業(yè)戰略，也只有在認清現行戰略缺陷的基礎上，才能制定出適宜的新戰略方案。

(2)分析企業(yè)外部環(huán)境，了解未來(lái)一段時(shí)期社會(huì )、政治、經(jīng)濟、軍事、文化的發(fā)展方向，覺(jué)察現有和潛在競爭對手的圖謀及未來(lái)的行動(dòng)方向，認清企業(yè)所面臨的機會(huì )和威脅。

(3)測定和評估企業(yè)自身素質(zhì)，摸清企業(yè)自身的狀況，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。

(4)準備戰略方案，依據企業(yè)所面臨的機遇和挑戰，列出所有可能達到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的戰略方案。

(5)評價(jià)和比較戰略方案，依據一定的評價(jià)標準對各候選方案加以評價(jià)和比較。

(6)確定戰略方案，在比較的基礎上，選擇一個(gè)最合理的方案作為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰略。

成因

企業(yè)發(fā)生組織危機，將喪失組織創(chuàng )新活力，陷入矛盾、困境、直至破產(chǎn)、倒閉。那么，企業(yè)組織為什么會(huì )出現危機呢?

1．組織環(huán)境變化激發(fā)組織運行秩序的波動(dòng)

企業(yè)組織是由目標、活動(dòng)、制度和技術(shù)等要素構成的動(dòng)態(tài)復雜系統，它在與環(huán)境發(fā)生相互作用的過(guò)程中極力維持自身與環(huán)境間的動(dòng)態(tài)平衡。若這種平衡狀態(tài)被打破，則造成組織的波動(dòng)。

企業(yè)組織環(huán)境包括技術(shù)環(huán)境、任務(wù)環(huán)境和制度環(huán)境。技術(shù)環(huán)境指外在的技術(shù)規定和技術(shù)創(chuàng )新對組織構建的影響因素；任務(wù)環(huán)境包括對企業(yè)組織實(shí)現其目標的能力有著(zhù)直接影響的諸要素；制度環(huán)境是由關(guān)聯(lián)者的規范、觀(guān)念等符號要素組成的文化環(huán)境。組織環(huán)境具有不確定性和稀缺性?xún)煞N特性。環(huán)境的不確定性和信息的不對稱(chēng)造成對環(huán)境評價(jià)的或然性，帶來(lái)組織行為的風(fēng)險，不少企業(yè)一投產(chǎn)就停產(chǎn)，根本原因就是對市場(chǎng)環(huán)境的預測和評價(jià)失誤；而貧乏的資源環(huán)境將引起激烈的競爭，迫使組織結構和運行態(tài)勢發(fā)生變化。

2．組織生命周期效應誘導組織運行的異常波動(dòng)

組織生命周期效應對企業(yè)運行的影響源于兩個(gè)方面，即組織歷史和組織階段狀況，二者均不同程度的影響組織行為的波動(dòng)。

企業(yè)組織的發(fā)展呈現出歷史階段性，而這種“組織的歷史比外界力量更能決定組織的未來(lái)”。這是因為：現行組織對他的歷史經(jīng)驗及其慣例具有“路徑依賴(lài)”，這種慣性的驅使使組織行為處在慣例操作狀態(tài)，而與現行環(huán)境和組織運行規則發(fā)生矛盾。同時(shí)，組織如同人，具有“惰性效應”。組織的歷史愈悠久，其惰性越強。這種安于現狀的惰性與其渴求發(fā)展的意愿形成強烈的沖突，造成組織行為的失誤和呆滯。

另一方面，組織如同所有的生物和社會(huì )系統一樣，具有產(chǎn)生、成長(cháng)、成熟和衰老的過(guò)程，要經(jīng)歷不同的階段。在每一階段，都有不同的組織特征和遇到不同的組織危機。依據奎因和卡梅隆的研究，企業(yè)組織的生命周期劃分為創(chuàng )業(yè)階段、集合階段、正規化階段和精細階段，而每一階段又由兩個(gè)時(shí)期組成，即穩定發(fā)展和變革時(shí)期。這種變革，既是組織發(fā)展的動(dòng)因，是對前一階段的揚棄，又有可能因變革造成劇烈波動(dòng)誘發(fā)組織危機。

3．企業(yè)組織內部結構要素異化引起組織系統的變動(dòng)

一方面，組織構成的某種要素變化將直接引起組織行為異常波動(dòng)。技術(shù)是組織形成的基礎，隨著(zhù)科技的發(fā)展和創(chuàng )新，必然要求其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工藝流程發(fā)生相應變化，繼而要求企業(yè)組織作出適應性調整。特別是核心技術(shù)的變化，必然會(huì )導致組織形態(tài)的變化。組織目標是整個(gè)組織結構的靈魂，而組織目標具有多重性和多層次性，對企業(yè)組織的影響為多樣性。一是組織整體目標的延續或轉移影響組織結構；二是組織正式目標與運作目標的吻合程度決定組織是否合理，是否調整；三是目標系統的各個(gè)子目標，其利益的內生性影響整體目標的一致，造成企業(yè)組織的混亂。

制度對企業(yè)組織的構建具有黏合作用，制度的改變勢必影響組織形式。而制度本身又分為先前的意識制度和后來(lái)的意識制度。一般情況下，企業(yè)組織形成的設立依據企業(yè)先前的意識制度，而組織的實(shí)際運行受到企業(yè)后來(lái)的意識制度的約束。如果這兩種意識制度或本身就存在歧義，或因環(huán)境影響，導致企業(yè)后來(lái)的意識制度發(fā)生變動(dòng)而與先前的意識制度矛盾。這些因素的存在都會(huì )迫使企業(yè)組織形態(tài)發(fā)生變異。

另一方面，企業(yè)組織內部的各構成要素又需要保持和諧，使之形成最佳匹配。若其中某一要素發(fā)生變化，則破壞了這種均衡，影響組織整體功能的發(fā)揮，導致組織失控。

管理

企業(yè)危機作為一種客觀(guān)存在，它存在于企業(yè)運行過(guò)程中的每一個(gè)階段和每一個(gè)方面，我們很難去完全避免危機，但我們可以通過(guò)危機管理，盡量減少危機所帶來(lái)的損害，甚至可能化危機為契機。

1．適應性原則

組織危機管理要使組織形式、規章制度、信息系統適應企業(yè)的發(fā)展階段、戰略決策、外部環(huán)境等，不要求是最先進(jìn)的，但要求是最適應的。并通過(guò)不斷地調整，不斷地適應，不斷地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

2．扁平化原則

扁平化原則是針對大型企業(yè)或跨國公司提出來(lái)的。由于他們的組織機構復雜，嚴重影響了企業(yè)的效率和企業(yè)的競爭力，為了簡(jiǎn)化其組織結構而提出了扁平化原則。隨著(zhù)信息化技術(shù)的快速發(fā)展，使得企業(yè)組織再次集權，中間管理層次功能減退，生產(chǎn)者與消費者之間距離縮短，這為減少中間環(huán)節，提高工作效率，降低企業(yè)管理成本創(chuàng )造了有利條件。

3．系統性和協(xié)調性原則

一方面，無(wú)論企業(yè)管理系統總體規模的大小，其各個(gè)子系統、各個(gè)層次、環(huán)節在分工基礎上都必須緊密聯(lián)系，要始終保持良好的統一性；另一方面，組織系統的各部分在管理工作負荷方面要保持平衡，在銜接方面要保持協(xié)調，這包括縱向協(xié)調和橫向協(xié)調，尤其應重視橫向協(xié)調。

4．精干、高效、節約的原則

組織危機管理的管理組織，要力求精干、高效、節約。組織部門(mén)和崗位的設置，力求因事設職，因職設人。精干才能有高效率，精干才能節約管理費用。

5．定性與定量相結合的原則

企業(yè)危機組織結構評價(jià)對象較為復雜，有些對象可以直接量化，而有些則不能。因此，只能用定性定量相結合的方法。在可能條件下，將定性因素轉變?yōu)槎恳蛩?，便于更科學(xué)地評價(jià)組織結構。

1．組織構建

要使企業(yè)的組織危機管理發(fā)揮有效作用，必須有科學(xué)、合理的組織機構和相關(guān)人員作為保證。因此企業(yè)要設立危機管理辦公室，該部門(mén)作為管理組織危機的常設機構，要全面地負責危機管理工作。該機構應由公司負責組織的副總作為主任，主要成員包括組織部門(mén)相關(guān)人員及其他部門(mén)成員，成員人數根據企業(yè)規模大小而定。主要工作包括：建立和維護預警機制；進(jìn)行信息的收集和風(fēng)險評估；制定危機緊急處理方案；對員工進(jìn)行危機培訓；啟動(dòng)危機應急管理機制；參與危機處理工作；進(jìn)行危機的善后處理。

2．危機預警

通過(guò)建立能夠及時(shí)、準確提供真實(shí)可靠信息的信息網(wǎng)絡(luò )，全面收集企業(yè)外部與內部的組織信息，這是對企業(yè)組織狀況進(jìn)行評價(jià)的基礎工作，是危機預警的判斷依據。企業(yè)要及時(shí)識別、評價(jià)企業(yè)組織管理中的薄弱環(huán)節以及不確定性因素。觀(guān)察、捕捉企業(yè)出現組織危機前的征兆性信息。通過(guò)構建組織危機評價(jià)指標體系與評價(jià)模型，對監測獲得的信息輸入組織危機評價(jià)模型，判斷組織危機的程度，并結合設定的警戒值，判斷是否發(fā)出組織危機警報，發(fā)出何種程度的警報以及用什么方式發(fā)出警報。

3．危機處理

在組織危機發(fā)生時(shí)，一個(gè)企業(yè)要處理的工作十分繁雜，而這一切都需要在極短的時(shí)間內完成。如果事前沒(méi)有周全的計劃、能夠立即付諸實(shí)施的制度和流程、能夠立即投入角色并展開(kāi)工作的人員，在危機發(fā)生時(shí)反應遲緩、內外部混亂都將無(wú)法避免。

(1)危機確認。當組織危機預警體系正式報警時(shí)，企業(yè)應該對危機進(jìn)行確認。確認無(wú)誤后，把一些重要信息及時(shí)向企業(yè)高層報告并同時(shí)啟動(dòng)危機處理系統。

(2)危機對策實(shí)施。根據危機處理系統中相關(guān)的指標及實(shí)際情況，采取及時(shí)適當準確的對策。根據危機發(fā)展階段、速度，適時(shí)調整策略，在最短時(shí)間內以最小代價(jià)解決危機。

4．危機事后管理

任何危機都具有雙重性，即帶來(lái)危害的同時(shí)，也包含了機遇，組織危機也不例外。美國著(zhù)名危機管理專(zhuān)家諾曼·R·奧古斯丁指出，危機管理的最后一個(gè)階段就是從危機中獲利。因此，組織危機事后管理所要做的工作就是發(fā)現并利用危機中包含的有利因素。

(1)危機恢復。組織危機發(fā)生后，組織對其內外部遭受到損害的利益相關(guān)者應予以適當的救助與補償，而不是一味地推卸責任。對組織外部的利益相關(guān)者而言，組織應勇于向社會(huì )大眾說(shuō)明危機發(fā)生的原因與處理情況，并聲明愿意承擔的責任。就組織內部而言，管理者應通過(guò)有效的溝通來(lái)治愈組織成員心理上的創(chuàng )傷，使成員們了解危機對于組織所造成的嚴重影響，獲取成員的認同，進(jìn)而加入組織復原的工作。危機一旦被控制住后，危機管理小組就需要著(zhù)手致力于組織的恢復工作，盡可能將組織結構、工作流程、工作效率及員工心理恢復到正常狀態(tài)?；謴凸ぷ鞯墓芾碇饕Q于三個(gè)方面：恢復的期望速度、用于恢復補給的有效資源和實(shí)際造成的損失。

(2)危機利用。在危機爆發(fā)后，管理者除了要加速復原工作的進(jìn)行與成立調查評估小組外，最主要的工作還是要從組織危機事件中學(xué)習教訓，安排相關(guān)的在職教育，經(jīng)驗分享，并反饋到危機前的準備工作，以利危機管理活動(dòng)的再推動(dòng)。因此，組織應當運用組織學(xué)習的理論，進(jìn)行危機管理體系的規劃與運作，培訓員工如何學(xué)習、分享知識并執行創(chuàng )造性的決策，達到“預期下一個(gè)危機、避免下一個(gè)危機，更進(jìn)一步達到管理下一個(gè)危機”的目的。

(3)危機管理評價(jià)。危機管理評價(jià)也是組織危機管理的一個(gè)重要方面，通過(guò)對危機及其管理過(guò)程與方法進(jìn)行評價(jià)，有助于辨別潛在危機，防止危機再次發(fā)生，并可以改善危機反應和危機恢復中的管理措旃。如果評價(jià)工作做得認真、客觀(guān)，就會(huì )產(chǎn)生積極效果，從而完善企業(yè)危機管理的治理結構和制度，以使反應和恢復管理更為有效。

預控措施

任何繁榮的背后都可能隱藏著(zhù)深刻的危機，而比危機更可怕的則是組織的領(lǐng)導人意識不到危機的存在。

(一)組織危機預控的意義

組織危機預控是指組織對其危機隱患及其發(fā)展趨勢進(jìn)行監測、診斷與預先控制的一種危機策劃管理活動(dòng)。其目的是防止和消除組織危機隱患，保證組織處于良好運行狀態(tài)，其手段是在組織中構建一種對危機能加以預警和預控的免疫機制。

1．減少危機發(fā)生的概率

危機預防管理工作是一種有組織、有計劃、有科學(xué)規程的危機控制工作。它不僅對可控的危機因素進(jìn)行控制，而且對難以控制的危機因素也設法進(jìn)行必要的預防；它不僅特別重視通過(guò)優(yōu)化組織的自身行為來(lái)控制組織內部各種危機因素的形成與發(fā)展，而且也切實(shí)檢測組織外部因素的滋生與蔓延。通過(guò)預防，減少危機形成的概率，把危機的發(fā)生降到最低程度是完全有可能的。

2．實(shí)現危機及早消除

危機的及早消除是指在危機尚未爆發(fā)的時(shí)候，就使危機得以化解和平息。危機及早消除的可能性來(lái)自于危機形成的過(guò)程性。危機的形成過(guò)程一般分為潛伏期、初顯期和爆發(fā)期三個(gè)階段。如果做好危機的預防工作，就應警覺(jué)每個(gè)階段產(chǎn)生的危機信號。一旦準確地發(fā)現危機苗頭，就要分析危機發(fā)展的趨勢，并采取各種手段迅速處理危機，扼殺危機于搖籃之中。

3．提高危機的處理水平

危機的處理水平受多方面因素的影響，包括人員、經(jīng)費、物質(zhì)設施、組織機構、信息收集處理、策略的選擇6個(gè)方面。如果這些方面都處于準備充分和運行良好狀況下，那么組織處理危機的水平就高；反之，則低。組織需要從這些方面人手，為危機處理打下堅實(shí)的基礎。

4．增強全員的危機意識

安全在于防范。組織為了保持其良性運行，就必須對全體員工進(jìn)行危機預防教育，讓全體員工經(jīng)歷危機預防的實(shí)戰訓練，使員工直接感受到具備危機意識的重要性，并自覺(jué)實(shí)踐，從而增強全員的危機意識。

(二)危機預警分析

“危機預警”的思想起源于20世紀的歐美，20世紀50年代取得了顯著(zhù)成果，1915年萊特納的《企業(yè)危險論》首次提出危險管理，1921年馬歇爾在《企業(yè)管理》中也發(fā)表了危險負擔管理的意見(jiàn)和危機的處理方法。

危機預警分析是指對組織危機的跡象進(jìn)行監測、識別、診斷和評價(jià)并由此做出警示的管理活動(dòng)。兩軍交鋒，戰場(chǎng)危機四伏。古人以烽火傳訊，飛鴿送信，在發(fā)現危機時(shí)，及時(shí)將情報送達將帥，根據險情作應對之策，這是取勝的基本條件之一。如果沒(méi)有危機預警措施，當敵人兵臨城下才覺(jué)醒，必然方寸大亂，難保城池。組織缺乏危機預警管理意識，將直接引起決策遲緩，管理水平低下，面對危機倉促應戰，難以克服困難、渡過(guò)難關(guān)。因此，組織必須建立預警機制。危機預警機制是研究組織預防危機、應對危機、解決危機的手段和策略，設計組織危機預警分析指標，以增強組織的免疫力、應變力和競爭力，保證組織處變不驚，做到防患于未然。

1．危機跡象監測

危機跡象監測是指對系統中已經(jīng)或可能出現的危機跡象進(jìn)行監視和預測，收集各種反映危機跡象的信息。

(1)確定監測對象。原則是重點(diǎn)突出，兼顧全面，根據不同企業(yè)的具體情況，把最可能引發(fā)危機的影響因素或最可能出現危機的實(shí)踐領(lǐng)域作為重點(diǎn)。

(2)明確監測任務(wù)。①過(guò)程監測，即對監測對象的活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行全過(guò)程的狀態(tài)監測，包括對監測對象同整個(gè)企業(yè)組織其他環(huán)節的關(guān)系狀態(tài)進(jìn)行監測，對監測對象與企業(yè)的外部環(huán)境的相互關(guān)系進(jìn)行監測，以便了解危機產(chǎn)生的具體部位，便于做出相應的準備。②信息處理，即對大量的監測信息進(jìn)行整理、分類(lèi)、存儲，建立監測信息檔案，形成系統有序的監測信息成果。

(3)采取有效手段。一般地說(shuō)，危機跡象監測指標體系及其測量工具是危機跡象監測過(guò)程必不可少的基本手段，而像電子計算機以及其他的現代化手段則是進(jìn)行危機跡象監測的重要輔助手段。

2．危機跡象識別

危機跡象識別是根據危機跡象監測收集的危機跡象的有關(guān)信息，在比較分析的基礎上，判斷危機跡象實(shí)際存在狀態(tài)。危機跡象識別一般要注意：①具有明確的識別指標。識別指標是衡量危機跡象的準繩，通過(guò)它可以衡量危機跡象是否確定存在和存在狀態(tài)如何。②進(jìn)行綜合比較分析。在整個(gè)組織系統中，各因素是相互聯(lián)系、相互影響、相互制約的，一個(gè)因素的危機跡象可能是另一個(gè)因素的危機引發(fā)的，因而，危機跡象識別必須進(jìn)行綜合比較分析，反復研究診斷，從而全面把握危機跡象。③必須達到準確有效的描述。在描述危機時(shí)，要求表述準確，不能含糊其辭，不僅要做性質(zhì)方面的闡述，還要對危機數量、范圍進(jìn)行描述，以達到對危機跡象有較深的把握。

3．危機跡象診斷

危機跡象診斷是根據危機跡象識別的結果，利用與危機跡象相關(guān)的各種信息，對已被識別的危機跡象進(jìn)行基本成因分析和發(fā)展趨勢預測，為危機預控提供根據。診斷工作包括：①深入分析危機跡象產(chǎn)生的原因；②合理預測危機跡象的發(fā)展趨勢。

4．危機跡象評價(jià)

危機跡象評價(jià)就是危機發(fā)生后對組織的公共關(guān)系、經(jīng)營(yíng)管理、相關(guān)公眾、社會(huì )環(huán)境可能造成的影響評價(jià)。其具體包括：①對已被確認的危機跡象存在造成的損失進(jìn)行評價(jià)。②對已被確認的危機跡象對將來(lái)一定時(shí)期內可能造成的損失進(jìn)行評估。對危機跡象可能帶來(lái)的損失的評價(jià)結論是進(jìn)行危機預控的決策依據。

(三)危機預控措施

危機預控是指根據預警分析的結果，對組織可能出現的危機事態(tài)進(jìn)行早期矯正與控制的管理活動(dòng)。發(fā)出危機警示并不是危機預防管理的根本目的，對危機進(jìn)行有效的預控才是危機預防管理的根本目的。預控措施活動(dòng)內容包括：

1．思想準備

居安思危是危機管理的一個(gè)基本前提。因此，組織要全員樹(shù)立科學(xué)的危機觀(guān)?！邦A防是解決危機的最好方法”，這是英國著(zhù)名危機管理專(zhuān)家邁克爾·里杰斯特的名言。樹(shù)立全員危機感關(guān)鍵是要開(kāi)展各種危機教育，讓全體員工了解危機的特征和危害，由此增強他們的危機意識。彭德懷在主持司令部會(huì )議研究戰斗部署時(shí)，?；ê芏鄷r(shí)間研究打敗仗怎么辦。士兵對彭總的做法產(chǎn)生疑問(wèn)，彭總說(shuō)：“研究打敗仗就不容易打敗仗，萬(wàn)一打了敗仗，也會(huì )有辦法處置?！?/p>

2．組織準備

組織準備是指為預控對策行動(dòng)開(kāi)展的組織保障活動(dòng)，它包括危機管理機構的設置、危機管理制度的制定和危機應急隊伍的訓練，目的在于為預控對策活動(dòng)提供有保障的組織環(huán)境。

(1)建立快捷、高效的危機管理機構。危機管理機構是進(jìn)行危機預防管理的重要保證，也是進(jìn)行危機管理行之有效的工作。危機El常管理機構的設置不僅可以承擔危機的日常檢測、識別、診斷、評價(jià)和預警預控工作，而且可以向組織內外公眾表明企業(yè)組織“認真負責的管理態(tài)度”。危機管理機構一般由職位較高的組織者、公共關(guān)系部門(mén)負責人組成，其工作職責主要有：①全面清晰地對危機進(jìn)行預測；②針對組織可能存在的各種危機制定防范的方針和政策；③為處理危機制定有關(guān)的策略和步驟；④指導與監督整個(gè)組織各部門(mén)危機預防管理的措施；⑤編制危機管理的經(jīng)費預算；⑥對全員進(jìn)行危機教育培訓；⑦在危機事件發(fā)生時(shí)負責對危機事件處理進(jìn)行指導和咨詢(xún)等。

(2)建立危機管理制度。制度是用以規范人的行為、保證方針政策得以實(shí)施，實(shí)現企業(yè)組織系統良性運營(yíng)的各種約束性規則。建立危機管理制度還需要具體的執行和檢查。

(3)危機應急隊伍的訓練。訓練內容具體包括：①應對危機事件的能力培訓；②進(jìn)行危機事件的應對策略培訓；③建立危機處理案例庫，從中汲取經(jīng)驗教訓；④進(jìn)行綜合性模擬演習。

(4)精心策劃危機實(shí)施方案。良好的危機防范管理不僅能夠預測可能發(fā)生的危機情境，而且要為可能發(fā)生的危機做好準備，擬好計劃，從而自如應付危機。制定全面的危機反應計劃主要包括危機運營(yíng)的目標、策略對策、工作程序方法、方案運作條件、組織資源配置等。在制定危機反應方案時(shí)，要傾聽(tīng)外部意見(jiàn)，要有一定的靈活性。

3．條件準備

危機的預防和危機事件處理都離不開(kāi)必要的物質(zhì)條件準備，物質(zhì)條件的準備是危機預防管理階段的一項重要的基礎工作。物質(zhì)條件的準備一般分為三類(lèi)：①危機管理經(jīng)費的準備；②危機管理設備的準備；③危機管理信息資料的準備。

4．危機預控的基礎工作

企業(yè)組織管理的基礎工作一般包括標準化工作、定額工作、企業(yè)規章制度建設工作、培訓工作、危機意識強化工作等。只有做好企業(yè)組織基礎性工作，才能保證企業(yè)的高效率、高質(zhì)量、高效益、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能增強企業(yè)對環(huán)境的適應能力和競爭能力，使企業(yè)管理系統運行有序，減少和消除企業(yè)存在的各種危機。

(1)標準化工作。一是制定企業(yè)的技術(shù)標準，包括產(chǎn)品標準、生產(chǎn)工藝標準、操作標準和安全與環(huán)保標準等。二是管理標準，從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程看，物質(zhì)供應、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等過(guò)程均有一套管理標準；從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素看，人力資源管理、物質(zhì)設備管理、資金管理、技術(shù)管理、信息管理等也有一套管理標準；從管理職能劃分看，企業(yè)的計劃、決策、預測、控制、協(xié)調等也有一套管理標準。這些管理標準結合起來(lái)，構成一套系統化的、科學(xué)化的和現代化的管理標準體系。

(2)定額工作。定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，對人力、物力、財力等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素的消耗、占用和利用方面的規定標準。各種定額一般由企業(yè)根據自己的實(shí)際情況而定，包括勞動(dòng)定額、設備定額、物資定額、資金定額、費用定額等。

(3)企業(yè)規章制度建設工作。企業(yè)規章制度是全體職工的行為規范和準則，它能保障組織順利完成各項管理工作。它包括企業(yè)基本制度、企業(yè)工作制度和企業(yè)責任制度。

(4)培訓工作。培訓的方式有委托培訓、企業(yè)內部培訓、自我培訓三種。

(5)強化危機意識。誘發(fā)企業(yè)危機的因素潛伏在企業(yè)方方面面的經(jīng)營(yíng)行為中，從創(chuàng )建企業(yè)文化到確立經(jīng)營(yíng)思想，從制定戰略目標到確定決策方案，從產(chǎn)品生產(chǎn)到銷(xiāo)售服務(wù)，從外部合作到內部管理，危機無(wú)孔不入。所以，企業(yè)全體成員只有強化危機意識，才能從根本上防患于未然，如信譽(yù)意識、形象意識、服務(wù)意識、公眾意識、協(xié)調意識、效益意識等。