定義

產(chǎn)品的生產(chǎn)管理組織流程每一個(gè)環(huán)節，每一個(gè)工藝、每一個(gè)部門(mén)、甚至生產(chǎn)現場(chǎng)每一個(gè)工位操作工，都能參與到成本管理中；同時(shí)，強調成本管理的科學(xué)性與發(fā)揮全員參與改善的主動(dòng)性相結合，通過(guò)成本管理的科學(xué)性與全員參與改善的主動(dòng)性，來(lái)達到經(jīng)營(yíng)層的要求同基層部門(mén)的追求的一致性。推行全面成本管理體系（TCM）不但要體現“三全性”（全員、全面、全過(guò)程），而且要將“科學(xué)性、主動(dòng)性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理體系就是：以成本管理的科學(xué)性為依據，建立由全員參與、包含企業(yè)管理全過(guò)程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動(dòng)性，讓各部門(mén)全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營(yíng)層與各部門(mén)員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進(jìn)行生產(chǎn)管理與組織運做。

背景

全面成本管理產(chǎn)生的動(dòng)力來(lái)源于三方面：世界經(jīng)濟環(huán)境的改變；傳統成本管理暴露的缺陷；現代成本管理理念的形成。^[1]

(一)世界經(jīng)濟環(huán)境的變化。

當今的經(jīng)濟環(huán)境要求成本管理的重新構建。世界范圍的競爭壓力，服務(wù)產(chǎn)業(yè)的增長(cháng)，以及信息和生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步已經(jīng)改變了經(jīng)濟的性質(zhì)，并引起了眾多企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的方式發(fā)生了顯著(zhù)的改變。這些變化反過(guò)來(lái)又促進(jìn)了有變革性意義的成本管理活動(dòng)的發(fā)展。

首先，全球競爭壓力增大。大力發(fā)展的交通運輸和通信將許多的生產(chǎn)廠(chǎng)家和服務(wù)公司帶入了全球市場(chǎng)。無(wú)論公司規模的大小，都被國際競爭所提供的機遇所影響。因此，客觀(guān)情況要求利用會(huì )計信息控制成本，發(fā)展生產(chǎn)率和估計盈利能力；

（二）服務(wù)產(chǎn)業(yè)的增長(cháng)。

隨著(zhù)傳統的制造業(yè)(煙囪式工廠(chǎng))重要性的降低，經(jīng)濟中服務(wù)產(chǎn)業(yè)部門(mén)的重要性得到提高。服務(wù)行業(yè)的獨有特點(diǎn)要求我們必須擴展和采納符合這一行業(yè)特定環(huán)境的成本管理。服務(wù)產(chǎn)業(yè)部門(mén)競爭的加劇也使得這些產(chǎn)業(yè)的管理者更加有意識地需要用會(huì )計信息來(lái)進(jìn)行計劃、控制和決策。隨著(zhù)對更有用信息和更高生產(chǎn)率的需求，服務(wù)部門(mén)對成本管理信息的需求也將增長(cháng)；

（三）信息技術(shù)的進(jìn)步。

隨著(zhù)計算機數控機床和人工智能工具、電腦輔助設備在生產(chǎn)中的廣泛運用，許多企業(yè)已從傳統的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)轉變?yōu)橘Y本密集型與技術(shù)密集型生產(chǎn)。直接人工成本在總成本中的比例由20世紀70年代的40%下降到80年代的20%，90年代后期的10%。同時(shí)，間接成本比例大幅度提高，成本結構內容更加復雜，客觀(guān)上也要求一種更加靈活地適應更加復雜的產(chǎn)品成本計算的成本管理方法。^[1]

目標

全面成本管理的目標：培植企業(yè)核心能力核心能力(core competence)一詞最早由美國學(xué)者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hame1)于20世紀90年代在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司核心能力》一文中提出。核心能力是指“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技能的學(xué)識”。它包括下列五層深刻內涵：

(1)是一種競爭的能力，是相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢；

(2)是一種處于核心地位的能力，是企業(yè)其他能力的統領(lǐng)；

(3)是企業(yè)所獨具的能力，是競爭對手無(wú)法模仿的；

(4)是長(cháng)期起作用的能力，一般情況下不隨環(huán)境的變化而發(fā)生質(zhì)的變化；

(5)是長(cháng)期積淀而形成的能力，深深扎根于企業(yè)之中。因此，核心能力具有價(jià)值性、獨特性、不可仿制性、不可交易性和延展性。

可見(jiàn)。企業(yè)核心能力是企業(yè)競爭力的源泉，而以培植企業(yè)核心能力為目標的全面成本管理比傳統成本管理更加關(guān)注企業(yè)獨特的知識與技能、管理體制和員工價(jià)值觀(guān)念對企業(yè)競爭能力乃至核心能力培植和提升的影響。

傳統缺陷

面對復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境，傳統成本管理方法已力不從心，缺陷日益明顯：

1、傳統成本管理觀(guān)念落后，缺乏戰略眼光。在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。但是，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會(huì )導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。因而，傳統的成本管理是一種消極的管理。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)不能再將成本管理簡(jiǎn)單地等同于降低成本，而應是資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的高效管理。傳統成本管理觀(guān)念過(guò)于狹隘。同時(shí)如何適應瞬息萬(wàn)變的外部市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境，以獲得持續性的競爭優(yōu)勢，是現代企業(yè)必須考慮的首要問(wèn)題。因此，企業(yè)必須把重點(diǎn)放在制定競爭戰略上，而傳統成本管理把眼光局限在單純降低成本方面，缺乏戰略眼光。

2、傳統成本管理的對象主要是企業(yè)內部的生產(chǎn)過(guò)程，注重生產(chǎn)過(guò)程成本控制和事后成本核算。在現代企業(yè)中，產(chǎn)品研發(fā)和銷(xiāo)售在作業(yè)鏈兩端變得越來(lái)越重要，費用也日益上升；中間端的生產(chǎn)環(huán)節相對弱化。只重視生產(chǎn)過(guò)程的成本核算而輕視研發(fā)和銷(xiāo)售環(huán)節的成本核算是不適宜的。

3、傳統成本管理體系難以滿(mǎn)足多目標要求。成本管理為財務(wù)管理服務(wù)，傳統成本管理視追求利潤最大化為己任。以利潤最大化為目標，能夠促使企業(yè)講求核算、加強管理，但利潤最大化不僅未考慮企業(yè)的遠景規劃，而且忽略了市場(chǎng)經(jīng)濟條件下最重要的一個(gè)關(guān)注點(diǎn)一風(fēng)險。其結果是增大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險,削弱企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展能力。當今股東財富最大化已成為企業(yè)財務(wù)管理的追逐目標，傳統成本管理的短期效益性暴露無(wú)疑。另外，傳統成本計算基礎是以幣值不變?yōu)榧俣?，以歷史成本和權責發(fā)生制為原則。這套成本管理體制符合財務(wù)報告準則要求，但不能很好滿(mǎn)足企業(yè)內部成本的過(guò)程控制和決策支持要求。

現代理念

(theory of constranit)。約束理論是一種用來(lái)連續促進(jìn)生產(chǎn)性作業(yè)和非生產(chǎn)性作業(yè)的方法。它以“思考性過(guò)程”為特征，開(kāi)始就認識到這一過(guò)程中的所有資源都是有限的。其中最重要的限制性因素，被稱(chēng)為約束條件，成為關(guān)注的焦點(diǎn)。通過(guò)管理這些約束條件，業(yè)績(jì)可以得到改進(jìn)。為了管理這些約束條件，首先必須識別和利用它們。其他的所有活動(dòng)都從屬于這一決策。最后為提高業(yè)績(jì)必須提高約束條件。這一過(guò)程被不斷重復直到約束條件被打破(即不再是重要的業(yè)績(jì)限制因素)。這一過(guò)程在新的成為重要限制因素的資源條件下重新開(kāi)始。通過(guò)使用這一方法，引導時(shí)間和存貨大大縮減。

(JIT)。企業(yè)追求零存貨是由于存貨管理是價(jià)值不增值作業(yè)，但是零存貨給企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)帶來(lái)很大風(fēng)險。因此，零存貨的前提是必須要有良好合作關(guān)系的供應商與客戶(hù)，與此相關(guān)的就是適時(shí)制生產(chǎn)方法。

適時(shí)制生產(chǎn)努力做到所生產(chǎn)的產(chǎn)品和數量恰是顧客所需求的。需求通過(guò)生產(chǎn)流程來(lái)決定產(chǎn)品。每一環(huán)節僅進(jìn)行為滿(mǎn)足下一環(huán)節需要所必須的生產(chǎn)，只有當下一環(huán)節顯示需要進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)才會(huì )有生產(chǎn)任務(wù)。同時(shí)，零部件和原材料也恰巧在用于生產(chǎn)時(shí)送達。

適時(shí)制生產(chǎn)明顯降低了存貨水平，提高了質(zhì)量控制的重要性，并且根本改變了生產(chǎn)活動(dòng)的組織和開(kāi)展方式，其重點(diǎn)在于通過(guò)縮減存貨成本和處理其他的經(jīng)濟問(wèn)題來(lái)使企業(yè)獲得持續發(fā)展。質(zhì)量的提高加強了公司的競爭能力。而從傳統的生產(chǎn)組織向適時(shí)制生產(chǎn)的轉變使得企業(yè)可以把更多的精力放在質(zhì)量和生產(chǎn)率上，同時(shí)，可以對生產(chǎn)產(chǎn)品的成本做更精確的估計。

(Total Quality Management，TQM)。全面質(zhì)量管理的核心是產(chǎn)品要全面滿(mǎn)足顧客的需要。西方制造業(yè)的一大管理理念是“質(zhì)量是免費的(quality is free)”，即高質(zhì)量產(chǎn)品所獲得的收益遠大于產(chǎn)品出現質(zhì)量問(wèn)題獲得的收益，因為產(chǎn)品出現質(zhì)量問(wèn)題要付出額外的成本、大幅度沖減收益，而質(zhì)量成本的計算是生產(chǎn)性和服務(wù)性產(chǎn)業(yè)成本管理系統的關(guān)鍵特征。全面質(zhì)量管理的起點(diǎn)是應顧客的需求而設計產(chǎn)品，其終點(diǎn)是保證這種產(chǎn)品令顧客滿(mǎn)足，其內涵就是“為顧客提供質(zhì)量上零缺陷的產(chǎn)品是企業(yè)責無(wú)旁貸的義務(wù)”。全面質(zhì)量管理的哲學(xué)引導管理者努力營(yíng)造能使工人制造完美(零缺陷)產(chǎn)品的環(huán)境。

基本框架

圍繞這一目標，全面成本管理的基本框架也包括了財務(wù)(financia1)、顧客(customers)、企業(yè)內部業(yè)務(wù)流程(internal business processes)和企業(yè)學(xué)習成長(cháng)(1earning and growth)四個(gè)方面：

以權責發(fā)生制為基礎的利潤依然是企業(yè)財務(wù)目標；但鑒于利潤作為財務(wù)目標的缺陷以及企業(yè)處于不同發(fā)展階段其財務(wù)目標的不同，必須輔之以現金流動(dòng)會(huì )計；此外，對效益的評估也延伸至對無(wú)形、間接效益的評估。

如何使顧客滿(mǎn)意，關(guān)鍵在于質(zhì)量。全面質(zhì)量管理指出顧客是質(zhì)量概念的核心。關(guān)注顧客、關(guān)注質(zhì)量就是必須關(guān)注質(zhì)量成本、產(chǎn)品生命周期成本及環(huán)保成本；

它們通常包括研究開(kāi)發(fā)過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。從這一企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈出發(fā)，就應當關(guān)注研究開(kāi)發(fā)能力評估及作業(yè)成本管理；

在組織的背景下，競爭力以不同的方式發(fā)展。許多企業(yè)越來(lái)越借助于學(xué)習工具來(lái)更快地培植核心能力。企業(yè)只有不斷學(xué)習，才能在變化的環(huán)境中不斷成長(cháng)。因此，我們必須重視人力資源成本，運用人力資源價(jià)值會(huì )計、行為會(huì )計，建立良好的激勵機制與管理報酬計劃。

在以培植核心能力為目標的全面成本管理框架中，財務(wù)是最終目標，顧客是關(guān)鍵，企業(yè)內部業(yè)務(wù)流程是基礎。企業(yè)學(xué)習成長(cháng)是核心。四者相互作用，相互影響，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。

核心

全面成本管理的核心：價(jià)值鏈分析。

全面成本管理立足于長(cháng)遠的戰略目標，致力于培植企業(yè)核心競爭力。為了達到這一目的，就需要了解并運用價(jià)值鏈這一有效的戰略性分析工具。價(jià)值鏈是一系列由各種紐帶連接起來(lái)的相互依存的價(jià)值活動(dòng)的集合。在這里，價(jià)值是指買(mǎi)方愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品所支付的價(jià)值，價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物資上的和技術(shù)上的界線(xiàn)分的各項活動(dòng)。波特教授將其劃分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類(lèi)：前者如內部后勤、生產(chǎn)作業(yè)等，后者如采購、人力資源管理等，二者皆可進(jìn)一步劃分為若干顯著(zhù)不同的具體活動(dòng)。

可見(jiàn)，價(jià)值鏈并不是獨立活動(dòng)的匯集，而是相互依存的活動(dòng)構成的一個(gè)系統。在這一系統內各項活動(dòng)之間相互聯(lián)系，即某項活動(dòng)進(jìn)行的方式影響其它活動(dòng)的成本與效率。聯(lián)系的普遍存在意味著(zhù)僅僅考察一項活動(dòng)本身并不能全面理解這項活動(dòng)的成本性態(tài)，同時(shí)為降低相互聯(lián)系的活動(dòng)的總成本創(chuàng )造了機會(huì )，企業(yè)可以通過(guò)協(xié)調或優(yōu)化這些聯(lián)系來(lái)創(chuàng )建其整體成本優(yōu)勢。^[1]

價(jià)值鏈分析是一種戰略性分析工具，它可以識別和利用內部和外部聯(lián)系，目標是強化企業(yè)的戰略地位，能比競爭對手更好地控制成本動(dòng)因而創(chuàng )造出一種競爭優(yōu)勢，進(jìn)而形成或加強企業(yè)核心能力。由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價(jià)值活動(dòng)有著(zhù)共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分攤到每一項價(jià)值活動(dòng)之中，價(jià)值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰略，并且該戰略將會(huì )對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。^[1]

基本方法

全面成本管理的基本方法：作業(yè)成本計算與作業(yè)成本管理

傳統成本管理側重產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。隨著(zhù)服務(wù)業(yè)的興起到繁榮，技術(shù)革新的發(fā)展，服務(wù)成本比重的上升已不容忽視。傳統的成本管理無(wú)法有效解決這一問(wèn)題，扭曲的成本分配會(huì )產(chǎn)生錯誤的決策和不準確的估價(jià)，而全面成本管理則運用成本動(dòng)因分析進(jìn)行作業(yè)成本計算，以便更精確地向成本對象分配成本。

成本動(dòng)因理論認為成本在本質(zhì)上是一種函數，是各種獨立或交互作用著(zhù)的因素(自變量)合力驅動(dòng)的結果。在全面成本管理中，動(dòng)因是引起資源利用量、作業(yè)產(chǎn)出、成本和收入變化的因素。全面成本管理利用成本和成本對象的關(guān)系來(lái)幫助增加成本分配的精確性。成本與成本對象直接或間接相關(guān)，間接成本是不容易精確地追溯到成本對象的成本，直接成本是那些易于精確地追溯到成本對象的成本。而可追溯性是一種通過(guò)因果關(guān)系以經(jīng)濟合理的方式直接向成本對象分配成本的能力?？勺匪莸匠杀緦ο蟮某杀驹蕉?，成本分配的精確度也越高。因此建立的可追溯性是構建精確成本分配方式的關(guān)鍵因素。

在全面成本管理中，向成本對象追溯成本可以有兩種方式：直接追溯和動(dòng)因追溯。直接追溯法即識別并向成本對象分配與成本對象有特定的或實(shí)物性聯(lián)系的成本。動(dòng)因追溯法利用動(dòng)因來(lái)向成本對象分配成本。盡管不如直接追溯法精確，但是只要因果關(guān)系正確，那么動(dòng)因追溯法也是非常準確的。

動(dòng)因追溯方式用兩種類(lèi)型的動(dòng)因來(lái)對成本對象追溯成本：資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因。資源動(dòng)因計量作業(yè)對資源的需求并用來(lái)向作業(yè)分配資源成本。作業(yè)動(dòng)因計量成本對象對作業(yè)的需要，并被用來(lái)向成本對象分配作業(yè)成本。動(dòng)因追溯模型是作業(yè)成本計算，這是成本分配方法的核心。作業(yè)成本計算向成本對象分配成本是首先向作業(yè)對象追溯成本，其次是向成本對象追溯成本。

作業(yè)成本計算源于商品成本計算的準確性動(dòng)機，但其實(shí)際意義已完全超越了最初的設計要求，它直接深入到企業(yè)的價(jià)值鏈重構，乃至企業(yè)內部組織結構的重構。但是作業(yè)成本計算僅僅只是認識價(jià)值鏈的基礎，只有作業(yè)成本管理才能改造和優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈。

作業(yè)成本管理就是利用作業(yè)成本計算所提供的信息，將成本管理的起點(diǎn)和核心由“商品”轉移到“作業(yè)”層次的一種管理方法。作業(yè)成本管理的基本思想：企業(yè)是一個(gè)為最終滿(mǎn)足顧客需求、實(shí)現投資者報酬價(jià)值最大化而運行的一系列有密切聯(lián)系的作業(yè)的集合體，企業(yè)生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而資源消耗的同時(shí)又是價(jià)值的積累過(guò)程，即價(jià)值從一個(gè)作業(yè)轉移到下一個(gè)作業(yè)，最后全部累積到最終的商品或勞務(wù)上，最終商品或勞務(wù)既是全部作業(yè)的集合，也是全部?jì)r(jià)值的集合。因此，作業(yè)鏈同時(shí)又表現為價(jià)值鏈。從購買(mǎi)商品或接受勞務(wù)的顧客那里收回的價(jià)值，形成企業(yè)實(shí)現的收入。收入補償完成各有關(guān)作業(yè)所消耗資源價(jià)值總和后的差額，即為企業(yè)利潤，但實(shí)際上不是所有企業(yè)都能增加轉移給顧客的價(jià)值，為企業(yè)帶來(lái)利潤，作業(yè)成本管理要求成本管理深入到每一作業(yè)，盡可能消除不能創(chuàng )造價(jià)值的作業(yè)，防止資源的消費，最大限度地提高從顧客那里回收的價(jià)值，以實(shí)現預定的經(jīng)營(yíng)目標。

作業(yè)成本管理按作業(yè)分析、成本動(dòng)因分析、業(yè)績(jì)計算三步驟循環(huán)進(jìn)行。作業(yè)成本管理的設計與運行必須考慮作業(yè)分析、成本動(dòng)因分析和業(yè)績(jì)計算三個(gè)方面的要求，并按次序組織銜接，循環(huán)進(jìn)行。

作業(yè)成本管理將企業(yè)視作為滿(mǎn)足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體，企業(yè)商品凝聚了在各個(gè)作業(yè)上形成而最終轉移給顧客的價(jià)值，作業(yè)鏈同時(shí)表現為價(jià)值鏈。從而將成本管理的著(zhù)眼點(diǎn)與重點(diǎn)從傳統的“商品”轉移到了“作業(yè)”，以作業(yè)為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀(guān)的成本信息，而且能夠通過(guò)作業(yè)分析、追根溯源，不斷改進(jìn)作業(yè)方式，合理地進(jìn)行資源配置，實(shí)現持續降低成本的目標。因此，作業(yè)成本管理能夠很好地適應高新經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境對成本管理的客觀(guān)要求。

推行途徑

成本管理要“以人為本”，充分挖掘人的潛力和調動(dòng)人的積極性、創(chuàng )造性、主動(dòng)性。提高企業(yè)經(jīng)濟效益，符合經(jīng)營(yíng)者、所有者及其他利害關(guān)系人的共同利益。企業(yè)只有獲取利潤，才能求得生存，并增加投資，擴大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規模，以求得發(fā)展，廣大職工的利益才能得到保障。因此，必須將全體員工都動(dòng)員起來(lái)，真正做到全員重視成本，全員抓成本管理。從宣傳發(fā)動(dòng)工作抓起，加強成本與市場(chǎng)、成本與效益、成本與產(chǎn)品競爭能力、成本與員工利益等方面的宣傳教育，使職工真正樹(shù)立成本競爭觀(guān)、成本效益觀(guān)，學(xué)習邯鋼“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”的先進(jìn)經(jīng)驗，更好地推行全面成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

形成全員抓成本管理的網(wǎng)絡(luò )

企業(yè)的各級領(lǐng)導干部要像八十年代推行全面質(zhì)量管理那樣，下大力氣，花大功夫推行全面成本管理，才能抓出實(shí)效。為加強全面成本管理，企業(yè)應組建成本管理機構，配備精干、得力人員，堅持專(zhuān)業(yè)管理和群眾管理相結合的原則，形成全員抓成本管理的網(wǎng)絡(luò )，使成本管理滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，各個(gè)環(huán)節，真正形成人人關(guān)心成本的新局面。

科學(xué)技術(shù)可以大幅度地降低成本。企業(yè)可以通過(guò)科技開(kāi)發(fā)，對影響成本較大的因素進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，從而降低成本，提高經(jīng)濟效益。企業(yè)可以采取開(kāi)現場(chǎng)會(huì )、辦培訓班等形式，對職工進(jìn)行全面成本管理的培訓，使大家掌握降低成本、加強成本管理的方法。我們既要宣傳過(guò)去在企業(yè)行之有效的一些成本管理經(jīng)驗和方法，又要介紹一些國內、國外先進(jìn)的成本管理理論。據國際失業(yè)與就業(yè)委員會(huì )與中國國際人才發(fā)展交流協(xié)會(huì )的調查測算，中國加入WTO后，每年國內生產(chǎn)總值將提高近3個(gè)百分點(diǎn)，相當于300多億美元，而國內生產(chǎn)總值每提高一個(gè)百分點(diǎn)，又可帶來(lái)400萬(wàn)個(gè)就業(yè)機會(huì )。然而，加入世貿所產(chǎn)生的影響并不均衡。就時(shí)間分布看，造成的沖擊較大，從部門(mén)看，對缺乏優(yōu)勢的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)沖擊更大。因此，我們要加強“量本利分析”、“目標成本管理”、“全面經(jīng)濟核算”、“成本策劃”、“價(jià)值工程”、“線(xiàn)性規劃”、“網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)”、“財會(huì )電算化”等知識培訓，學(xué)習西方戰略成本管理的理論和方法，并鼓勵職工結合企業(yè)實(shí)際運用這些方法，加強成本管理。

從成本管理的角度看企業(yè)產(chǎn)品成本高、經(jīng)濟效益低的原因，主要是責任不清，措施不力，管理不嚴等。企業(yè)應針對這些問(wèn)題，建立一套完整的成本管理保證體系，實(shí)現成本費用管理目標責任制，從廠(chǎng)長(cháng)(經(jīng)理)到科室、車(chē)間班組、個(gè)人都承擔成本費用的責任，將成本費用目標層層分解落實(shí)，建立橫向分解落實(shí)到企業(yè)內部有關(guān)科室、縱向落實(shí)到車(chē)間班組個(gè)人的管理網(wǎng)絡(luò )，并把成本管理目標責任制同經(jīng)濟責任制掛鉤，貫徹責權利相結合的原則，把目標成本完成好壞與經(jīng)濟效益結合起來(lái)，獎優(yōu)罰劣，形成企業(yè)算總賬、車(chē)間部門(mén)算分賬、班組算細賬、個(gè)人算小賬、全廠(chǎng)一盤(pán)棋的體系，一級保一級，人人有指標，個(gè)個(gè)抓落實(shí)還可以采取成本倒算法制定成本指標，堅持高標準、嚴要求，步步擰緊螺絲，擠干水分，做到有效產(chǎn)品成本到位，無(wú)效產(chǎn)品停止生產(chǎn)。還要加強成本和效益的審計工作，對違規違紀、弄虛作假、虛報瞞報、亂擠成本的行為做出嚴肅處理，保證成本的真實(shí)性。